社長依存から抜ける手順。
人が採れない前提で、仕組みからつくる

社員が帰ったあとの事務所で、来月のシフトを一人で組み直している。

求人を出しても応募が来ない。来たとしても、教える時間がこちらにない。抜けた穴は、結局その週のうちに自分で埋めている。今月もそうなりました。

この状態は、たいてい忙しさの問題として語られます。人が足りない、時間が足りない、だから自分が動く。

ただ、会社を渡すとき、売るとき、あるいは外から資本を入れるとき、ここは忙しさの話ではなくなります。値段の話に変わります。

人がいないことは、すでに数字に出ている

東京商工リサーチは、人手不足倒産を309件と集計しています。赤字が理由ではなく、人がいないために回らなくなった会社の数です。

同じ東京商工リサーチの調べで、社長の平均年齢は63.81歳。帝国データバンクによると、2024年の休廃業・解散は69,019件あり、そのうち51.1%は黒字でした。

人手不足倒産（2024年度）

309件

東京商工リサーチ

社長の平均年齢（2025年）

63.81歳

東京商工リサーチ

2024年の休廃業・解散

69,019件

帝国データバンク

そのうち黒字だった割合

51.1%

帝国データバンク

利益が出ていても、続ける形がないまま終わる会社があります。人がいない、後継者がいない、そして渡せる形になっていない。この三つは別々の問題に見えて、実際には同じ場所でつながっています。

会社の値段は、面積で決まる

会社の価値は、利益とPERの掛け算で計算します。

利益は横の幅です。決算書に、すでに書かれています。

PERは縦の高さです。こちらは、どこにも書かれていません。

価値は、その二つが囲む面積になります。

PER（株価収益率）は、会社の価格が利益の何年分かを表す数字です。同じ利益1億円の会社でも、PER3倍で見られるかPER15倍で見られるかで、面積は5倍違います。

利益を伸ばす話は、横幅を広げる話です。多くの経営者が、ここに時間を使っています。

PERは、縦を伸ばす話になります。そしてPERを動かす要素は、三つに絞れます。収益の継続性、業務の仕組み化、経営者への依存度。

三つ目が、今日の話です。

買い手が最初に見るのは、社長の不在時間

買い手も、後継者も、外部の投資家も、同じ一点から入ります。

この利益は、いまの社長がいなくなった後も続くのか。

この問いに紙で答えられない会社は、利益が出ていてもPERが上がりません。理由は単純で、買っているものが会社ではなく、社長個人の稼働になるからです。稼働は引き継げません。

段位で言うと、こうなります。

1. PER30倍プラットフォーム

   会社が、あなたがいなくても価値を生む資産になっている状態です。

2. PER15倍スケール

   継続収益が積み上がり、来期の売上が読める状態です。

3. PER5倍システム

   業務が手順になり、社長がいなくても一日が回りはじめた状態です。

4. PER3倍コモディティ

   仕事が社長で回っている状態です。仕組みも継続収益も、まだありません。

3倍と5倍を分けているのは、売上でも社員数でもありません。社長の不在に、会社が耐えられるかどうかです。

人が採れない前提から始めると、順番が変わる

依存を薄めるには人を増やす、という順路が自然に見えます。採用して、任せて、自分の手を空ける。

ただ、人が採れない前提に立つと、この順番は続きません。

先に、渡せる形をつくる。渡せる形になってはじめて、採れた人が戦力になります。順番が逆だと、入った人は「社長のやり方を見て覚える」ところから始めることになり、その社長には教える時間がありません。だから辞めます。そしてまた募集を出すことになります。

人手不足を、採用の問題としてではなく、引き継ぎの設計の問題として扱う。ここが入口になります。

段階は三つです。

1. 第一段階

   書き出す

   自分にしかできない仕事を、名前をつけて紙に出します。頭の中にあるうちは、渡す対象になりません。

2. 第二段階

   渡す

   出したもののうち、判断を伴わない作業から先に渡します。判断が要るものは、判断の基準のほうを先に書きます。

   この二つ目で止まる会社が多いところです。作業は手順書になりますが、判断は手順書になりません。値引きをどこまで認めるか、どの客を断るか、支払いを待つか。長年やってきた人ほど、これを言葉にしないまま体で覚えています。

   基準を書くときは、正解を書こうとしなくて構いません。過去に自分が下した判断を三つ思い出して、そのときに何を見たかを書くほうが早く進みます。金額を見たのか、相手の顔ぶれを見たのか、その月の資金繰りを見たのか。判断の理由が三つ並ぶと、四つ目からは他の人にも同じ判断ができるようになります。

3. 第三段階

   抜ける

   短い期間、実際に離れます。止まった箇所が、次に手を入れる場所です。

一と二を飛ばして三をやると、ただ現場が混乱します。三をやらないと、一と二が机上のままで終わります。

「うちの仕事は特殊で、渡せない」

この話をすると、まずこの言葉が返ってきます。そして多くの場合、それは本当です。

長く続いている会社の仕事は、たいてい特殊です。取引先との関係も、値付けも、現場の判断も、その会社の歴史の上に乗っています。教科書どおりに標準化できるなら、とうに誰かがやっています。

ただ、渡せないことと、書き出していないことは、別のことです。

書き出したうえで「これは渡せない」と結論が出た仕事は、その時点で会社の資産になります。何が固有の強みで、誰がそれを持っているかが、外から見える形になるからです。買い手が嫌がるのは、渡せない仕事があること自体ではありません。渡せない仕事が、どこに、いくつあるのかが誰にもわからない状態です。

前者は値付けができます。後者は、値付けができないという理由でPERが下がります。

だから最初の一手は、標準化ではなく棚卸しになります。

道筋が見えた、という言い方

体験講座に参加された方の言葉を、そのまま引きます。

今現在のステージがどこにいて、ここから組織をしっかり拡大させて、プロフェッショナルチームを作って、っていうその道筋が見えたので、僕はここから何をしたらいいのかわかった

この方がおっしゃっているのは、組織が完成したということではありません。いまどこにいて、次に何をするかがわかった、ということです。依存から抜ける作業は、そこから始まります。

紙を一枚、用意する

読み終えたあとに、手を動かせる形にしておきます。

紙を一枚。三つの列をつくります。

明日から30日間、会社に一切入れないとします。連絡も、指示も、できません。

• 一列目に、止まることを書く。
• 二列目に、遅れるが進むことを書く。
• 三列目に、変わらず回ることを書く。

一列目に並んだものが、いまあなたのPERを押し下げている項目です。数が多いことより、そこに「判断」と名のつく仕事がいくつあるかを見ます。作業は渡せます。判断は、基準を書かないと渡せません。

三列目に何も書けなかった場合、それは会社が小さいからではありません。まだ書き出していないからです。

この一枚は、後継者にも、買い手にも、銀行にも見せられます。同じ紙が、三方向で使えます。

BCB 出口戦略プログラム（Business Capital Blueprint）は、オーナー経営者が自社の価値を自分で算出し、売却・IPO・承継・合併の四つの出口から進路を設計するためのプログラムです。

※本記事のPERおよび段位は、会社の価値を読むための参照であり、売却価格を約束するものではありません。